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No12
   15-avril-2002   

L'AMELIORATION DE LA PRODUCTION DEPEND-ELLE DU BOOSTER?

Le démarrage du booster:

Quand l'employeur met en place pour la première fois un booster, comme à Toulouse, l'atmosphère change. On pourrait parler de causes à effets: qui dit "rendement" dit "booster" et, donc "tensions". En effet, "grâce" ou à "cause" du fameux BOOSTER une certaine pression s'installe chez les opérateurs machines si bien que cela crée des tensions entre collègues de travail et de même niveau. Des cas de conflits sont recensés sur le site, et les interventions orales de la direction ou des élus sont sans effet sur cette nouvelle mentalité que l'usine ne connaissait pas. Cette mauvaise ambiance va-t-elle devenir routine?

Les modifications du booster:

Quand dans les autres usines les salariés commencent à critiquer le chiffre du booster parce qu'ils s'aperçoivent que, selon les engagements de lignes ou la multiplication des recettes et des formats, l'objectif devient inatteignable, l'employeur commence à remettre des objectifs par trimestre, plus adaptés à la réalité. Mais bien sûr, les chefs comme les ouvriers sont intéressés à gagner plus, et les incidents qualité s'ajoutent au booster, avec des décisions de reconditionnement ou de mise à la benne.

La qualité dans le booster:

Si je fais aller mon cheval au galop sur un terrain accidenté et que je lui reproche ensuite de s'être foulé une patte, on va rire de moi. C'est pourtant ce qui se passe avec le booster. Faire vite engendre des accidents du travail ou des incidents qualité, et ceux qui se fait mal voir ou taper sur les doigts, c'est seulement ceux qui ont trop pensé au booster. Introduire des chiffres qualité dans le booster peut-il aider à corriger le tir? Ce pourrait être le cas si la quantité de mauvais produit avait un impact sur le chiffre du booster. Il y a quelques années, quand un responsable production a imaginé de faire recycler les mauvais produit d'une équipe par l'équipe elle-même, cela engendrait deux conséquences. La mauvaise était que pendant ce temps de recyclage, il fallait continuer à produire, et donc la qualité était délaissée puisqu'on ne peut être au four et au moulin. La bonne était que les conducteurs machine avaient obtenu de la direction le pouvoir d'arrêter leur machine pour réparation ou intervention et que les chefs ne pouvaient plus ordonner de produire des palettes qui pouvaient être bloquées par la qualité. Aujourd'hui, les chefs de la production décident seuls des arrêts machine, et même les opérateurs de zones qualité n'ont plus que leur stylo pour bloquer des centaines de palettes produites malgré leurs remarques de respect des règles qualité. Mais comme le booster ne comprend en qualité que des incidents tels que les plaintes consommateurs, les chefs ont peu de chance de se sentir personnellement concernés. Une bonne partie des plaintes consommateurs concernent la dégazeification du produit dans le temps et l'employeur sait bien que ce sont plus des solutions techniques (bouchons, caméras de surveillance du buvant, housses anti-rayonnement) que des autocontrôles qui améliorent la qualité pour le consommateur.

Le booster a-t-il de l'avenir?

Les groupes de travail qui se sont mis en place ici ou là pour proposer des améliorations contre les risques qualité ont produit quelques résultats, même si on a préféré par la suite ne pas poursuivre les réunions. Si l'employeur installe une caméra de surveillance du buvant des bouteilles, il est sûr d'éliminer 100% des défauts correspondants. Il y aura une amélioration réelle pour le consommateur. Toutes les améliorations qui sont mis en place pour améliorer la qualité, les installations techniques, les conditions de travail ou l'organisation du travail produisent des résultats concrets immédiats. Par contre, si le booster peut profiter de ces améliorations, l'année suivante il n'y a plus de gain salarié mais seulement un gain employeur. Dès lors on peut se poser la question: faut-il encourager un chiffre de booster qui est un résultat global, qui engendre des effets autant positifs que négatifs, ou bien faut-il encourager les groupes de travail qui permettent par la réflexion d'apporter des améliorations ponctuelles là où c'est nécessaire? Faut-il encourager à travailler vite ou faut-il encourager à travailler mieux?


QUEL EST LE BUT DES OBJECTIFS FIXES DANS LES ENTRETIENS DE SUIVI DE LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE?

La formation est-elle un moyen d'appliquer le contrat de travail?

La formation donnée aux salariés leur permet d'effectuer correctement leur travail tel qu'il est fixé par leur contrat de travail. Bien sûr, le travail évolue parce qu'il y a des changements techniques et organisationnels ou des évolutions du métier même. Les formations complémentaires, ou des formations particulières adaptées à des besoins individuels devraient être trouvées à travers les entretiens de suivi de la performance. Les entretiens servent-ils bien à introduire ces formations complémentaires? Récemment, l'employeur a bien mis un chapitre supplémentaire sur la formation continue dans la déclaration des objectifs, mais force est de constater que son remplissage ne se fait pas, d'une façon générale.

Le contenu des objectifs:

Les objectifs sont le plus souvent donnés sans moyens ou bien avec des moyens insuffisants. Que des points au mérite soient distribués signifie qu'il y a eu une avancée dans le coefficient et pas obligatoirement une avancée dans la réalisation des objectifs. Les objectifs peuvent être aussi un moyen commode de ne pas oser affronter la réalité. Donner des moyens pour un supérieur hiérarchique, c'est se battre avec son propre supérieur hiérarchique ou avec d'autres responsables de services et le renoncement peut être une réponse facile. Et si le supérieur hiérarchique se bat quand même et échoue, il va quand même laisser les objectifs, même si les moyens ne sont pas au rendez-vous. La seule solution qui s'offre dans une entreprise qui ne donne pas des moyens proportionnés, c'est de transférer des tâches ou d'augmenter les effectifs.

Les objectifs peuvent-ils être atteints sans moyens?

Les objectifs sont le plus souvent donnés sans moyens ou bien avec des moyens insuffisants. Que des points au mérite soient distribués signifie qu'il y a eu une avancée dans le coefficient et pas obligatoirement une avancée dans la réalisation des objectifs. Les objectifs peuvent être aussi un moyen commode de ne pas oser affronter la réalité. Donner des moyens pour un supérieur hiérarchique, c'est se battre avec son propre supérieur hiérarchique ou avec d'autres responsables de services et le renoncement peut être une réponse facile. Et si le supérieur hiérarchique se bat quand même et échoue, il va quand même laisser les objectifs, même si les moyens ne sont pas au rendez-vous. La seule solution qui s'offre dans une entreprise qui ne donne pas des moyens proportionnés, c'est de transférer des tâches ou d'augmenter les effectifs.

L'avenir des objectifs:

Les entretiens de suivi de la performance devraient être un moyen de réflexion entre le collaborateur et son supérieur hiérarchique. Entre ce que le chef attend et ce que le collaborateur peut faire, c'est le dialogue et l'essai qui permettent de savoir ce qui peut donner un résultat. Passer environ cinq heures par an pour réfléchir ensemble, ce n'est pas beaucoup, et les résultats dépendront beaucoup de la qualité de cet échange. Quand un chef arrive avec ses objectifs préparés pour soi-disant permettre de passer plus de temps à discuter, le salarié est sûr que le dialogue ne sert qu'à faire passer la pilule des objectifs écrits et toute tentative d'en faire modifier un se heurte à un flot de paroles de résistance. C'est le salarié qui sait le mieux les difficultés de son travail, ce qui marche et ce qui ne marche pas, et donc c'est lui qui est le mieux à même de savoir ce qu'il peut améliorer ou ce qui lui permettrait de mieux réussir. Quand les entretiens de suivi de la performance individuelle commenceront par l'écoute de la part du chef, un grand pas vers de meilleurs résultats apparaîtra.

   top.gif    Dépôt CCE Clamart: 15-avril-2002   
   c.gif    Responsable de publication: Gaby ZENOU